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这场接班:考验父辈的宽容和下一代的韧性

宜奥集团总裁崔家能:不少企业倒在接班关口上,接班要靠两代人的共同努力

来源:羊城晚报     2021年09月26日        版次:A05G    栏目:经济新动能 民企新力量 创二代来啦!    作者:莫谨榕、杭莹、肖霞洁

     崔家能

     崔智君


  总策划:刘海陵 林海利

  总统筹:孙璇 吴江

  执行:孙晶 李卉 赵燕华

  

  文/羊城晚报记者 莫谨榕 杭莹 实习生 肖霞洁

  

  自2011年从英国毕业回国至今,崔家能进入家族企业宜奥集团接班已十个年头。回顾接班一路走来,崔家能笑着说,“跟弹簧、床垫打交道已经成为我生活的一部分。”

  亲眼见证了父亲的白手起家,接力棒交到崔家能手中是一件水到渠成的事情,但他也看见过太多“倒在接班关口上”的企业,更深深感受到“接班必须是两代人的共同努力”。从大学时成功将床垫卖给学校,到后来把床垫卖到全世界,宜奥在崔家能的管理下规模扩大了近三倍。父辈的包容信任和新生代的坚韧进取,是这场接班中最重要的两个关键词。

  

  把床垫卖给学校宿舍挣回学费

  

  在大学就读期间,崔家能把宜奥的弹簧床垫卖给了学校宿舍,这成为家族里的一段轶事。崔家能告诉记者,在英国读书时,他一入校就开始“考察”宿舍的床垫,因为觉得床垫舒适感差,便向学校投诉。“我坚持投诉了很长一段时间,直到赶上了学校15年使用期到期要换床垫,我就邀请校长来我们工厂参观体验,最终成功说服了他们采购宜奥床垫,一直到现在我的大学母校还在用宜奥床垫,这一笔订单已经把我的学费挣回来了。”

  2011年,崔家能大学毕业,父亲对他发出接班邀约,崔家能“几乎没有犹豫”就回到了宜奥集团。“回归家族企业是很自然的事情。”他说。

  进入宜奥集团,崔家能的第一个职务是董事长助理,同时负责销售和研发事务。2015年,他全面接管公司管理,成为总经理。全面接管公司后,崔家能还做了两件拓展版图的事情:一是主导了宜奥的首次海外投资建厂,二是成立了跨境电商团队。

  “宜奥集团主要客户是大型的经销商和零售商,是一个B2B企业,但随着互联网电商的兴起和市场环境的变化,原来的模式已经局限了宜奥的壮大。”崔家能对记者分析道。

  2016年,崔家能开始拓展传统展会模式以外的销售渠道,他把创新重点放在了电商,积极接触多个电商平台,组建跨境电商团队,在B2B业务的基础上积极耕耘B2C业务。

  2018年,国际经济形势出现了新变化,崔家能大胆决策:在东南亚再投资建设一个工业园,并降低对美国市场的依赖。由于有了跨境电商平台建设的基础,他们快速成功打通了销往英国、加拿大、日本、澳洲的销售渠道。“从零开始,短短三年,我们的电商业务已是海外电商平台的热销卖家。”崔家能说。

  

  从父亲身上传承的最大财富是韧劲

  

  “第一次出国建厂,我们遭遇了不少的挑战。”崔家能回忆,在东南亚建厂,曾经试过遇到水灾,一大批床垫报废,在巨大的压力下有一股劲儿让他坚持下来。

  “这种韧劲是从父亲那里传承下来的一笔财富。”崔家能告诉记者,新老两代企业家在处事风格上或许有不同,但对企业家精神的理解是共通的,父亲“不达目的不罢休”的韧劲深深激励着他。“韧劲是朝着一个目标一直前进,但方式可以是灵活的、变通的,这是我从父亲身上学到最重要的一点。”

  从2015年正式接管公司,到2018年大胆投资东南亚,崔家能全面接班6年多来迎来了第一个“收获季”,公司规模在过去3年多扩大了近3倍,生产制造方面由以前月产量10万张到现在的40万张,增加了3倍,出口业务占比逐年提升。

  

  接班对两代人都是挑战

  

  宜奥集团成立于1983年,成长于中国家具制造业重镇佛山。“当时和我们一起起跑的佛山家具企业,到现在还在和我们同台竞技的已寥寥无几。”亲眼见证了父亲的白手起家,崔家能深刻感受到企业发展的不易。

  “据我的观察,很多企业无法继续发展,是倒在了接班的关口上。”崔家能对记者表示,有的企业接班之后业务大幅下降,有的则出现核心管理人员流失。“接班成功与否,与诸多因素相关,比如市场环境、企业自身特性等。接班能否顺利完成,对两代人都是一种挑战,两代人共同努力最为重要。”

  崔家能回忆,即使在接班初期,父亲也不吝给予他巨大的试错空间,“回看我刚接班时的一些笔记,当时自己很多想法还很幼稚,但父亲并不干涉我,反而鼓励我去尝试。”

  崔家能记得,在2015年刚接手公司时,他曾提议给生产车间安装摄像头以实现数字化转型,这样车间主任不用到现场就能工作。现在回头看,这个改革“有点蠢”,制造业不同其他行业,管理者必须到工厂,才能尽可能保证生产线不出差错。“但父亲当时并没有直接否定,而是让我去尝试。我很快发现这条路走不通,就主动进行修正。”

  “父辈的支持更重要的是给予年轻企业家力量,有的父辈企业家一味严厉,会让年青一代失去威信,虽然初衷也是为了让‘二代’成长,但往往会直接影响接班的速度和效果。”崔家能说。

  父亲的包容开明也成了一种“传承”。过去几年,崔家能的两个妹妹先后进入宜奥集团工作,负责供应料采购、企业品牌、财务等板块的工作。在“兄妹档”合作运营企业的过程中,崔家能也给予妹妹充分的尊重和包容。“在开会沟通中,当大家意见各异的时候,我会给她们空间去尝试。”

  

  崔智君:在合适的位置上发挥最大价值

  

  相比哥哥的“十年征途”,崔智君进入宜奥的时间短得多,但她很明确地找到并发挥了自己的长处。“我的特长是沟通和综合利用资源,目前主要负责供应链采购、管理项目改革、品牌等部分。” 崔智君说。

  带着明确的目标,在多伦多大学工商管理专业毕业之后,崔智君留在加拿大工作了一年,希望学习一些企业管理经验。回国之后,她进入宜奥,成为当时只有4人供应链团队的负责人。

  根据个人能力和性格匹配来进行分工,是崔家兄妹进入宜奥的共识,秉持着“每个位置都应该让最适合的人去主导”这一理念,崔智君很快找到了自己最擅长的位置,并不断地突破自我。

  谈起在宜奥的三年,从供应链到品牌、项目开拓,崔智君认为自己的表现“还算不错”。“我给宜奥带来的转变,是让公司整体运营变得更加现代化、更加健康。”

  参与东南亚和美国制造基地的建设项目,的确很苦,但对崔智君来说却是极其满足的两次经历。因为东南亚基地的当地员工文化水平较低,语言沟通难度也大,崔智君就主导了信息化和制造项目,帮助工厂上线管理系统,让当地员工自发运作管理、尽快投产。“数据管理智能化对传统制造业其实是很重要的,虽然过程艰辛,但看到效果后的成就感很高。”崔智君表示。

  东南亚之后,崔智君主导参与的北美多家工厂项目今年将陆续投产,这是宜奥“全球设厂”战略的一次落地。崔智君告诉记者,宜奥的国外市场份额占了近六成,美国工厂投产后,之后会是宜奥在美国市场的回归,也是一个销售额的爆发点。

  未来,崔智君表示自己将积极参与项目主体,尤其是信息化和供应链物流这些板块。“我们一直都是开放空间,并要求每个人就只能负责一个领域,当前只是阶段,是过程,但未必是终点。”

  在崔智君的眼中,最好的传承应该是思考、接受并且尊重创一代的精神之后,把认可的部分留下来,去守护。创一代的拼搏、责任精神,都是非常值得尊重和传承的。

  “很多人都觉得二代比一代思想更开放,但在我看来,一代的一些大的规矩、条框限制反而更少。”崔智君说,就从我在父亲身上看到的,他们在思想层面是很开阔的,认为没有什么是做不到的。由此之下,二代的成长环境更优,才能实现更广阔的场景。