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崔家能 |
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崔智君 |
总策划：刘海陵 林海利 总统筹：孙璇 吴江 执行：孙晶 李卉 赵燕华 文/羊城晚报记者 莫谨榕 杭莹 实习生 肖霞洁 自2011年从英国毕业回国至今，崔家能进入家族企业宜奥集团接班已十个年头。回顾接班一路走来，崔家能笑着说，“跟弹簧、床垫打交道已经成为我生活的一部分。” 亲眼见证了父亲的白手起家，接力棒交到崔家能手中是一件水到渠成的事情，但他也看见过太多“倒在接班关口上”的企业，更深深感受到“接班必须是两代人的共同努力”。从大学时成功将床垫卖给学校，到后来把床垫卖到全世界，宜奥在崔家能的管理下规模扩大了近三倍。父辈的包容信任和新生代的坚韧进取，是这场接班中最重要的两个关键词。 把床垫卖给学校宿舍挣回学费 在大学就读期间，崔家能把宜奥的弹簧床垫卖给了学校宿舍，这成为家族里的一段轶事。崔家能告诉记者，在英国读书时，他一入校就开始“考察”宿舍的床垫，因为觉得床垫舒适感差，便向学校投诉。“我坚持投诉了很长一段时间，直到赶上了学校15年使用期到期要换床垫，我就邀请校长来我们工厂参观体验，最终成功说服了他们采购宜奥床垫，一直到现在我的大学母校还在用宜奥床垫，这一笔订单已经把我的学费挣回来了。” 2011年，崔家能大学毕业，父亲对他发出接班邀约，崔家能“几乎没有犹豫”就回到了宜奥集团。“回归家族企业是很自然的事情。”他说。 进入宜奥集团，崔家能的第一个职务是董事长助理，同时负责销售和研发事务。2015年，他全面接管公司管理，成为总经理。全面接管公司后，崔家能还做了两件拓展版图的事情：一是主导了宜奥的首次海外投资建厂，二是成立了跨境电商团队。 “宜奥集团主要客户是大型的经销商和零售商，是一个B2B企业，但随着互联网电商的兴起和市场环境的变化，原来的模式已经局限了宜奥的壮大。”崔家能对记者分析道。 2016年，崔家能开始拓展传统展会模式以外的销售渠道，他把创新重点放在了电商，积极接触多个电商平台，组建跨境电商团队，在B2B业务的基础上积极耕耘B2C业务。 2018年，国际经济形势出现了新变化，崔家能大胆决策：在东南亚再投资建设一个工业园，并降低对美国市场的依赖。由于有了跨境电商平台建设的基础，他们快速成功打通了销往英国、加拿大、日本、澳洲的销售渠道。“从零开始，短短三年，我们的电商业务已是海外电商平台的热销卖家。”崔家能说。 从父亲身上传承的最大财富是韧劲 “第一次出国建厂，我们遭遇了不少的挑战。”崔家能回忆，在东南亚建厂，曾经试过遇到水灾，一大批床垫报废，在巨大的压力下有一股劲儿让他坚持下来。 “这种韧劲是从父亲那里传承下来的一笔财富。”崔家能告诉记者，新老两代企业家在处事风格上或许有不同，但对企业家精神的理解是共通的，父亲“不达目的不罢休”的韧劲深深激励着他。“韧劲是朝着一个目标一直前进，但方式可以是灵活的、变通的，这是我从父亲身上学到最重要的一点。” 从2015年正式接管公司，到2018年大胆投资东南亚，崔家能全面接班6年多来迎来了第一个“收获季”，公司规模在过去3年多扩大了近3倍，生产制造方面由以前月产量10万张到现在的40万张，增加了3倍，出口业务占比逐年提升。 接班对两代人都是挑战 宜奥集团成立于1983年，成长于中国家具制造业重镇佛山。“当时和我们一起起跑的佛山家具企业，到现在还在和我们同台竞技的已寥寥无几。”亲眼见证了父亲的白手起家，崔家能深刻感受到企业发展的不易。 “据我的观察，很多企业无法继续发展，是倒在了接班的关口上。”崔家能对记者表示，有的企业接班之后业务大幅下降，有的则出现核心管理人员流失。“接班成功与否，与诸多因素相关，比如市场环境、企业自身特性等。接班能否顺利完成，对两代人都是一种挑战，两代人共同努力最为重要。” 崔家能回忆，即使在接班初期，父亲也不吝给予他巨大的试错空间，“回看我刚接班时的一些笔记，当时自己很多想法还很幼稚，但父亲并不干涉我，反而鼓励我去尝试。” 崔家能记得，在2015年刚接手公司时，他曾提议给生产车间安装摄像头以实现数字化转型，这样车间主任不用到现场就能工作。现在回头看，这个改革“有点蠢”，制造业不同其他行业，管理者必须到工厂，才能尽可能保证生产线不出差错。“但父亲当时并没有直接否定，而是让我去尝试。我很快发现这条路走不通，就主动进行修正。” “父辈的支持更重要的是给予年轻企业家力量，有的父辈企业家一味严厉，会让年青一代失去威信，虽然初衷也是为了让‘二代’成长，但往往会直接影响接班的速度和效果。”崔家能说。 父亲的包容开明也成了一种“传承”。过去几年，崔家能的两个妹妹先后进入宜奥集团工作，负责供应料采购、企业品牌、财务等板块的工作。在“兄妹档”合作运营企业的过程中，崔家能也给予妹妹充分的尊重和包容。“在开会沟通中，当大家意见各异的时候，我会给她们空间去尝试。” 崔智君：在合适的位置上发挥最大价值 相比哥哥的“十年征途”，崔智君进入宜奥的时间短得多，但她很明确地找到并发挥了自己的长处。“我的特长是沟通和综合利用资源，目前主要负责供应链采购、管理项目改革、品牌等部分。” 崔智君说。 带着明确的目标，在多伦多大学工商管理专业毕业之后，崔智君留在加拿大工作了一年，希望学习一些企业管理经验。回国之后，她进入宜奥，成为当时只有4人供应链团队的负责人。 根据个人能力和性格匹配来进行分工，是崔家兄妹进入宜奥的共识，秉持着“每个位置都应该让最适合的人去主导”这一理念，崔智君很快找到了自己最擅长的位置，并不断地突破自我。 谈起在宜奥的三年，从供应链到品牌、项目开拓，崔智君认为自己的表现“还算不错”。“我给宜奥带来的转变，是让公司整体运营变得更加现代化、更加健康。” 参与东南亚和美国制造基地的建设项目，的确很苦，但对崔智君来说却是极其满足的两次经历。因为东南亚基地的当地员工文化水平较低，语言沟通难度也大，崔智君就主导了信息化和制造项目，帮助工厂上线管理系统，让当地员工自发运作管理、尽快投产。“数据管理智能化对传统制造业其实是很重要的，虽然过程艰辛，但看到效果后的成就感很高。”崔智君表示。 东南亚之后，崔智君主导参与的北美多家工厂项目今年将陆续投产，这是宜奥“全球设厂”战略的一次落地。崔智君告诉记者，宜奥的国外市场份额占了近六成，美国工厂投产后，之后会是宜奥在美国市场的回归，也是一个销售额的爆发点。 未来，崔智君表示自己将积极参与项目主体，尤其是信息化和供应链物流这些板块。“我们一直都是开放空间，并要求每个人就只能负责一个领域，当前只是阶段，是过程，但未必是终点。” 在崔智君的眼中，最好的传承应该是思考、接受并且尊重创一代的精神之后，把认可的部分留下来，去守护。创一代的拼搏、责任精神，都是非常值得尊重和传承的。 “很多人都觉得二代比一代思想更开放，但在我看来，一代的一些大的规矩、条框限制反而更少。”崔智君说，就从我在父亲身上看到的，他们在思想层面是很开阔的，认为没有什么是做不到的。由此之下，二代的成长环境更优，才能实现更广阔的场景。
