“双柱螺旋”型组织模式的探索与思路

　　□黄光伟

　　在当前这个后互联网时代，社会生产力水平已经极大不同于早期工业时代，如何进行组织模式与经营管理思想、体系的突破与重塑，已成为摆在当代企业界与学术界绕不过去的时代课题。如何转型，才能让企业既能够保持平稳有序运行，又能够持续深入地激发员工的主观能动性、保持长久的创新创业激情？有管理学者在企业内进行了组织模式与经营管理方法的探索：从传统科层制下的“双柱金字塔”型组织模式，转变为“经营柱”与“管理柱”螺旋交叉的“双柱螺旋”型组织模式。希望通过个别企业的探索，为中小企业解决经营管理问题提供有益的思路。

　　生产力发展与管理思想演变

　　管理思想一直随社会生产力水平的提高而不断发展变化。不同生产工具、生产规模与生产形式，对组织模式、经营与管理的要求与挑战不同，管理，是一个与时俱进的课题。

　　农耕时代，从奴隶庄园到地主农场，这个时代经济实体的管理，主要就是“控制人”，通过控制人身自由，来控制生产过程与结果，人往往既是财产、也是工具。

　　工业时代来临，从蒸汽机的发明与大规模应用开始，开启了机械化大生产时代，这个时代，注重的是执行效率，人不再是财产，但人只是生产环节上的螺丝钉。

　　“二战”之后，尤其是进入二十世纪六七十年代，随着生产规模的不断扩大，以及金融杠杆的助力，跨国跨行业并购重组大行其道，母子公司、孙公司、孙孙公司不断衍生，如何组织与管理这样的多元化、多层次、跨国家、跨行业的超大型集团企业成为日益突出的问题。在这个时代，如何实现对“子、孙”公司的合理、有效控制，成为核心议题。

　　互联网时代，强调创新创造，需要快速响应需求、快速更新迭代，这就需要最大化激发人的主观能动性，“内部创业项目小团队”这一行动敏捷、充分授权的扁平化组织形态在互联网企业里逐渐成为标配，与此同时，注重激发员工主观能动性的“领导力”理论大行其道，鼓励人们勇于突破、敢于创造、引领未来。

　　后互联网时代，感受到互联网企业“降维打击”威胁的传统行业、传统企业纷纷“触网”以求生存、谋发展，尤其是自2015年国家提出“互联网+”概念的推动下，线上线下已经日益融为一体，“持续创新”不再是互联网企业的“专利”，“互联网精神”也不再被互联网企业独享，传统企业也越来越具有“响应需求、快速迭代”的互联网式行动意识，以期在激烈的竞争中赢得市场。

　　企业组织转型之难

　　然而，对于传统行业的企业而言，无论企业文化、组织形态，还是员工的观念意识、能力结构，与互联网企业有着根本的不同：传统行业的企业，骨子里仍是沿袭于工业时代的科层制组织模式与管理风格基因，本质上仍是以“控制与秩序”和“执行效率”为组织与管理的核心，这与互联网企业与生俱来的灵活应变、鼓励创新的组织文化，以及充分授权的小团队式扁平化组织生态，具有先天的不同。

　　在传统科层制组织模式下，绝大部分一线员工及中基层管理者都是执行者，少数高层管理者才是经营与管理的最终决策者。面对市场，对环境具有直接感知的是一线员工，但他们却没有决策权。高层管理者则忙于各种类别的管理会议，无法真切感知外部环境的冷暖。在上传下达之间，有价值的市场信息被延迟、被忽略、被屏蔽、被曲解时有发生。同时，科层制的部门壁垒问题由来已久，需要跨部门协调支持的项目往往行动迟缓、进展缓慢，整个沟通、决策及执行周期花费较长时间，这样导致的结果，可想而知。

　　信息化时代兴起的扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义、加强内部沟通，有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。

　　但实践中，也有不少企业经历了组织结构扁平化改造后，业绩不升反降，原因何在？在组织扁平化之后，企业管理层级减少，但随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，扁平化能否取得成效，与以下三个因素密切相关：

　　一是决策权的分散与分配。决策权须从集中到下放，且要有清楚的设计思路——如何分配、如何下放，否则容易“一放就乱”。

　　二是中基层管理者的经营管理能力。权力向下转移后，中基层级管理者将面对更多的决策挑战以及角色转换要求，中基层管理者的经营管理能力与意识需要相应提高与转变。

　　三是员工的素质与状态。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉性与主动性，员工素质及积极性将极大影响结果。

　　也就是说，实际上，实行扁平化组织模式并不仅仅是要“压缩组织层级”这么简单。对员工（及主管）能力的要求、对企业文化的改造，都是组织架构变革中的重要维度。

　　“一管就死、一放就乱”“不转型等死、转型找死”，也就成了很多企业在扁平化转型与犹豫反复过程中的真实写照。而且，即便是互联网企业早期建立的“小而美”的创业小团队，一旦获得较大发展，也往往不断“成长”为传统的科层制组织，这从各个互联网巨头的发展历程与现状中，已清楚地揭示了这一规律。

　　组织转型的探索

　　如何转型，才能让企业既能够保持平稳有序运行，又能够持续深入地激发员工的主观能动性、保持长久的创新创业激情？

　　华为创始人任正非在2009年1月《开放、妥协与灰度》讲话中正式提出“灰度思维”：“一个领导人的水平就是合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” “灰度思维”根本上来自于中国传统哲学思维。简单而言，秩序与活力、科层制与扁平化就是天然的二元对立概念，而真正的突破与创新，就在于能否运用“灰度思维”，将非黑即白的“二元对立”关系，转化为“二位一体”的新关系：秩序之中有活力、活力之上有秩序，科层制中有扁平化、扁平化中有科层制。

　　基于以上思考，有管理学者在企业内开始进行组织模式与经营管理方法的探索：从传统科层制下的“双柱金字塔”型组织模式，转变为“经营柱”与“管理柱”螺旋交叉的“双柱螺旋”型组织模式。

　　“双柱螺旋”型组织模式，有以下几个突出特点：一是“经营柱”与“管理柱”呈双柱纵向螺旋交叉而非“金字塔”型结构，代表着经营管理决策不再只集中于金字塔尖，经营管理执行也不再层层下达至基层执行，而是以项目组为载体，所有高层、中层、基层都有机会且参与到经营管理决策与执行中来；二是“经营柱”与“管理柱”的各个螺旋交集部分，代表着根据项目需要，“经营”与“管理”可有机结合于同一项目组中，“经营”指向创造价值，“管理”负责有序运行；三是呈开放状的上下开口，代表着“开放性”，即经营与管理活动，不只是在组织内部封闭运行，而是通过各个项目组，向各层级、各条线、向内外部开放参与机会，项目组参与者不限岗位、不限职务，“能者来之”。“开放性”机制在增强活力之余，项目组能力短板也有机会得到补足；四是通过项目组责权利一体化机制，项目组成员由利益共同体结成命运共同体，共同达成项目目标。

　　具体而言，一方面，在企业组织内部架设扁平化架构——“决策委员会－项目组”两级架构。在各“决策委员会”的批准与支持下，成立各种各样的项目组，来发掘与响应客户需求与市场机会、完成各类任务目标，增强经营活力。另一方面，科层制架构下管理部门、管理职责仍然保留，并充分发挥“秩序与控制”职能，包括：制度与标准制定；目标下达与考核考评；检查、督办、整改等职责。但职责履行以项目方式为主，相应管理岗位人员也需进入项目组，在项目组中履行其管理职责，确保各项管理工作“运行有序、控制有力”。

　　由于全新的组织模式，经营管理方法体系也得以全面重构：通过公开发布战略项目清单，构建自主申报、敏捷响应的战略落地新机制，让战略的落地与调整，都变得“快速、轻盈”；调整薪酬导向、重塑“薪酬价值观”，将“围绕级别”的岗位薪酬体系，调整为“按客户价值贡献付薪”为主的薪酬体系；通过建立公开、透明的项目自主申报机制，打通优秀项目负责人与管理职务体系间的成长转换通道，让人才发展从“靠领导给机会、靠伯乐来识别”，变成为“有志者”提供一个公平公开、充满机会的平台。

　　（作者是西南财经大学经济学院经济学博士）