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同益总经理唐旭初 |
文/图 羊城晚报记者 黄颖琳 杭莹 接棒第十年，恰是唐旭初的不惑之年。十年磨一剑，他从同益和空气能行业的“局外人”，一步步走成了“局内人”。 彼时，他辞去世界500强外企工作，回到父亲唐壁奎创办的广东同益空气能科技股份有限公司（以下简称“同益”）。如今，父亲退居幕后，唐旭初担任同益总经理，挑起大梁陪伴公司走过低谷波峰，为行业注入不一样的“年轻态”。 采访中，他向羊城晚报记者直言，在欧洲能源危机和中国“双碳”战略叠加下，空气能热泵市场已然站上赛道风口。作为粤企青年的代表，“对外要勇敢‘走出去’，对内要夯实自己、打好内功，才能迎接更大的机遇与挑战”。 重心从传统制造迈向新能源 在唐旭初看来，2022年是极不平凡的一年。 “年初俄乌冲突爆发，欧洲国家深陷能源危机，这对于空气能行业而言是莫大的机遇。”唐旭初告诉记者，过去德国、捷克等欧洲国家多依赖于俄罗斯提供的廉价天然气，俄乌生变后，“北溪1号”和“北溪2号”输气中断，导致天然气成本大幅上升。 “欧洲家庭主要能源支出是采暖，但他们的收入无法支撑天然气的昂贵支出，这时候，引入一种更为节能的采暖产品就很重要了。”正因为瞄准了这一“商机”，从去年6月开始，唐旭初就单枪匹马到欧洲各地做同益空气能产品的推广，持续时间约大半年。 唐旭初坦言，当时出国确实要面对各种防疫措施，时间成本高，也面临一定的疫情风险，但他从未后悔做出这个抉择。后来的结果也证明他的决定是正确的。空气能采暖产品的确得到了欧洲各国的政策支持，也迎来了需求驱动的上涨行情。“在欧洲人眼里，我们送去的不仅是温暖，更是生活质量。” 同时，2022年国家“双碳”工作持续发力，相关政策措施靴子落地，对清洁能源提出了更高要求，可再生能源需求急增。从广义上看，空气能同样属于可再生能源的范围，唐旭初笑称，“同益正好站在了节能环保的赛道风口上，符合发展的大方向，‘双碳’给我们带来了红利机会。” 他还向记者透露，在欧洲能源危机和中国“双碳”战略叠加下，同益整体产品结构和战略方向都会发生较大的调整。“同益原来的定位侧重空气能热泵应用于暖通领域（空调、采暖）的生产制造，即产生直接价值的产品。未来，公司的重心将从传统的生产制造往新能源方向靠拢，资源也会相应地往新能源方面倾斜。” 放开后更应勇敢“走出去” 2023年寒冬破晓，各行各业复工复产趋势愈发明显。面对全新的转折点，唐旭初认为，伴随疫情的逐步放开，走出去、走进来的交流都将更为方便和紧密。 “根据内部的客户管理系统，可以看到其实很多项目都因为疫情被搁置了。复工复产后，原先这些被调为低优先级的项目，后续都会被提上来，甚至马上就可以动起来了。”他信心满满地向记者说道。 对内来看，各行各业复苏明显，带动周边整体供应链和生产资料的恢复，预期今年一季度能快速反弹。“旅游行业热情重燃后带来的酒店热水应用，土建、基建项目等的启动生产都需要用到空气能热泵的相关设备，将带来新的项目机会。” 向外展望，随着疫情防控措施的调整，国内外往来会更加频繁。“相比过去的线上远程会议交流，面对面的沟通能增强客户的信任感。也不再只是我跑出去给他们讲PPT了，客户也可以到国内直观地看到我们的产品，这种成交概率更大。”他说道。 趁着这股东风，唐旭初透露道，同益当前正在开发新的能源储存项目。他也承认，随着开放程度的进一步扩大，未来同行竞争将更加激烈。 纵观2022年成绩单，同益实现了超1亿元的总营收。而对2023年的营收计划，唐旭初显得很有自信。“预计今年业绩会翻一倍。”他将其归结为，去年下半年在欧洲打下的基础，今年都可以陆续变现了。 “现在是最好的时候。”唐旭初道。他建议，广东青年企业家都要抓住这个时机，对外要勇敢“走出去”，对内则要夯实自己、打好内功，才能迎接更大的机遇与挑战。 一代的直觉和“二代”的革新缺一不可 持续回访粤商创二代，是羊城晚报“创二代”栏目对粤商发展的跟踪关注。事实上，这已经是羊城晚报与唐旭初的第三次相约。在此前在2019年的采访中，这位接棒的“少帅”曾对记者表示，父亲虽然逐渐退居二线，但仍是公司发展的“定海神针”。时隔三年多，唐旭初的想法依旧未变。 “坦白说，疫情三年里，我们碰到过各种各样的挑战。这种情况下，上一代对空气能行业的信仰和执着尤为重要，它始终激励着我在这条道路走下去。”唐旭初表示，父亲作为国内空气能行业的元老级人物，对行业的直觉和理解是自己当前还无法与之比较的。区别于父亲的行业直觉，他更多是从客观视角出发，通过公开信息数据和逻辑分析去做判断决策。 当被问及两种判断模式谁更优时，唐旭初坚定地认为两者缺一不可。“数据来源有限，也有可能面临失真。一开始我也很迷信数据，就像做实验一样，如果数据不够全面有偏差，分析出来的结果就会有偏差，还是需要与经验和直觉相结合，这是不可替代的。” 当然，一代与“二代”之间的“火花”是难以避免的。随着同益在新能源领域的不断深入，对公司定位的调整与否成了唐家父子俩要思考的大事。同益的未来定位究竟是制造？还是新能源？“我的方式是通过数据和政策辅证观点，父亲则会基于产品属性和业内动态提出意见。”唐旭初笑道，“不过最后我们都能达成一致，因为我们的目标都是一致的。” 如今，从父亲手上“接棒”，已悄然走到了第十个年头。唐旭初感慨颇深，“开始还文绉绉的，现在自己更接地气了。”随着在同益的时间越长，他越发深刻地认识到，把自己在外企学到的抓数据、写报告的管理规范生搬硬套到普通民企是不可行的。 如今，唐旭初已然找到了同益的管理模式，并得心应手起来。在同益，每隔一两年就导入新的项目。诸如组织架构调整、股权激励变革、工厂精益生产，以及数字化工具的导入。唐旭初介绍道，项目的内容和公司自身发展已经行业变化相关。近两年的重点项目就是供应链重构管理相关的。“这也是受到国际环境影响。我们希望部分关键零部件供货渠道中断的情况下，也能有Plan B、Plan C。” 传承精神的企业才能更长久 “我们一直在尝试从原本依赖老板的发号施令，转变为团队共同发挥作用。”当然，这也离不开父亲的助推，唐旭初表示很幸运，“父亲是一个很开明的人，他会主动下载各种APP，从电脑办公变成iPad在手，也带动了高管团队一起提升共同改变，真的非常感谢他对我的支持。” 在唐旭初看来，传承不仅仅只是传承物质，更要传承精神，这样的企业才能生存长久。父辈给予的不是充裕的物质财富，而是言传身教的创业精神、利益共同体的合作理念，和益人益己益社会的责任情怀。 父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去。我们这一代是踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。因此，在接班过程中要找到自己的责任感和使命感，要作出一些实实在在、能为企业、为社会创造价值的事情。同时也要打造全新的团队，有了新鲜的团队和血液融入以后，必定会带来更多的创新。
