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曾丽红 |
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广州体育东教育集团 |
集团化办学，是广州实现优质教育资源均衡的重要路径。其中，广州体育东教育集团独树一帜，极具先锋与实验色彩—— 体育东路小学于1990年建校，2010年开办兴国校区，率先在全市开启名校办新校的探索。2014年开办海明校区，在天河区珠江新城形成“一校三区”。2018年9月体育东教育集团正式成立，已发展成熟的兴国校区和海明校区独立办学，与体育东路小学同为集团核心校，由集团理事长曾丽红任法定代表人，兼任3个核心校校长。2021年9月，体育东教育集团均和小学开办，由曾丽红兼任首任校长，形成有四个核心校的教育集团。2022年3月，体育东教育集团再升级，曾丽红理事长卸任4个学校法定代表人，转任集团总校长，4所学校分别提拔学校的副校长担任校长，核心校真正进入独立法人办学阶段，是广州首个一个名校裂变为四个新校的教育集团。 细数广州中小学，但凡有点名气的学校都是“一校多区”，多校区办学应如何优化管理？分校区在什么条件下可以“单飞”？办学质量与规模如何平衡？已经成为关系广州教育兴衰的重大问题。 事实上，2021年年底，曾丽红到龄退休。2022年1月，天河区教育局特聘曾丽红为广州体育东教育集团总校长兼理事长，聘期三年。2024年年底，曾丽红总校长的三年任期将届满，无论是否续约，德高望重的老校长始终有放手的一天，教育集团何去何从？ 近几年，广州名校长退休后出任集团总校长的案例越来越多。例如，吴颖民、张先龙、裘志坚、陈祥春等老校长先后出任广州中学教育集团、广州实验中学教育集团、广州五中教育集团、南武教育集团总校长。总校长们终有任职年限，如何让学校克服对总校长的依赖，自主持续发展？体育东教育集团也许正在交出“答卷”。 两年多来，体育东教育集团逐步构建起“一院三中心”的运作尝试，探索如何让教育集团从“人治”转为“法治”，从“输血”转为“造血”，让所有成员校都能持续良性发展的机制。10月20日，羊城晚报记者独家对话体育东教育集团总校长曾丽红，探讨集团化办学之路。 对话 建孵化器型发动机驱动机制助核心学校“单飞” 羊城晚报：2022年各校区独立之后，体育东教育集团内学校之间关系有何变化？ 曾丽红：过去核心校是紧密型、一体化管理，现在每个学校都是独立法人，办学的权力在学校，学校之间没有隶属关系，彼此是平等互惠、协商共治的伙伴的关系，也和成员学校一样实行的是松散型管理。集团进入了教育联盟发展阶段。 现在，我们考虑的是如何发挥总校长的作用，帮助核心校具备“单飞”自主发展、优质发展，创新发展的能力，同时也具备孵化新的优质学校的能力。 羊城晚报：所以对于教育集团来说，你们希望打造怎样的机制，让集团内的学校成为公众认可的“新名校”？ 曾丽红：我们探索“一院三中心”四个领衔团队的运行机制，提升集团化办学教育治理能力。 体育东路小学负责引领教学研究工作，建设集团未来教师智慧成长研究院，统领集团学校做好课程研发与实施工作，组织开展教学改革联合攻关项目、联合教研、教师专业培训、教学质量提升工作。 体育东均和小学负责引领学生发展工作。建强集团学生发展中心，统领党建带德育、学生学习支持体系构建、集团“四大节”主题活动课程建设等工作，组织开展集团德育活动、家庭教育指导活动，打造社团活动品牌，提升630课程水平。 体育东兴国学校负责集团学校品牌发展中心工作。领衔集团教育数智化、教育国际化两项教育品牌项目，以及规划学校宣传工作与学校品牌建设。 体育东海明学校负责集团学校发展保障中心工作。领衔集团学校党建工作，引领人力资源、物力资源和社会资源的管理与服务。 总校长结合具体的任务和实践，指导各部门拿出引领性的方案、供所有成员校参考、讨论，形成一些共同的标准和原则，作为集团学校相关工作的指南，供所有成员校参考；并在操作过程中，承担统筹责任，调动其他学校配合、支持。 让每一个核心校都成为教育集团某一核心业务的引领者、孵化器型的发动机，由此形成整个教育集团和每个成员校都可持续发展和前进的机制。 羊城晚报：是不是可以理解为，“一院三中心”实质上是总校长将自己的办学经验结合学校的实际，转化为学校实践的一种机制，帮助集团内学校校长在实践中提高领导力，让教育集团不依赖能力突出、德高望重的总校长，也能“活”得很好？ 曾丽红：是的，集团要解决的关键问题是校长领导力的提升，让校长有解决问题，发展学校的能力，这当中有很多是默会知识。因此，需要工作重心下沉，聚焦教育教学核心，从四个方面围绕核心业务总结整理出一套标准化、可复制的方法论和典型管理案例，帮助校长提高领导力，逐步走向自主发展。 羊城晚报：我们看到，目前广州新开的中小学通常托付给名校，成为名校的分校区或集团校。一方面有利于新学校获得高起点和周边居民认可，但另一方面名校教育集团越来越庞大，质量和规模成为矛盾。教育部对教育集团的规模和人数也有规定，教育集团应建立怎样的退出机制？ 曾丽红：集团化办学的目的是办好每一所学校，“集团化”应该成为一种策略、一个过程，集团办得好不好，主要看集团里的学校办得好不好。 建议探索优质学校的退出机制，集团学校办学水平全面达到区域平均水准之上、德智体美劳教育体系完善、有自己的办学特色，就可以考虑退出。 成员校要建立自己在教育集团庇护之外的品牌、美誉度和公信力，可能离不开教育评价改革，让公众能有更多维度的对学校的评价，而不仅仅是附属于某个教育集团的光环。
